Подкаст: Как понимание управления изменениями делает вас лучшим маркетологом
Posted: Mon Jan 06, 2025 8:52 am
Изменение — это едва ли новая концепция для маркетологов B2B. Вы имеете дело с притоком технологий и данных. Вероятно, у вас есть обязанности по росту доходов, которые были у немногих маркетологов десять лет назад.
2020 год, конечно, приносит еще больше перемен: от удаленной работы до резкого экономического спада, которого большинство людей не ожидало. Со всеми этими переменами вокруг нас мы начали задавать несколько вопросов:
Почему некоторые люди лучше других реагируют на изменение погоды?
Почему некоторые люди кажутся более подготовленными к внедрению изменений в своей организации?
Агентами изменений рождаются или становятся?
Существует ли связь между тем, как потенциальный клиент или клиент справляется с изменениями, и типами сообщений, которые находят у него отклик?
B2B Nation · Как понимание управления числовой данные изменениями делает вас лучшим маркетологом
Для ответов на эти и другие вопросы мы поговорили с экспертом по управлению изменениями Робом Богу. Как оказалось, понимание управления изменениями может помочь маркетологам B2B несколькими способами:
Управление изменениями помогает руководителям маркетинга B2B быстрее вносить изменения, которые поддерживают их команды
Управление изменениями помогает членам команды понять, как они могут повлиять на изменения
А понимание науки изменений имеет решающее значение для понимания ваших клиентов и потенциальных клиентов, которые стремятся добиться изменений путем внедрения новых продуктов и услуг.
Подпишитесь на Demand Gen Digest
Гость подкаста
После двух десятилетий разочарования тем, что технологические решения, которые он создавал, не всегда меняли способы общения, сотрудничества и работы организаций, Роб Боуг начал изучать успехи и неудачи своих клиентов. Он начал читать о психологии, неврологии, маркетинге, истории, менеджменте, продажах, лидерстве, инновациях, вовлеченности и десятках других тем. Он понял, что технологические проекты почти всегда являются тонко завуалированными проектами изменений, и без дисциплины, позволяющей внедрять практики управления изменениями в процесс, его клиенты не добьются успеха. Теперь он предлагает онлайн-курс под названием « Уверенное управление изменениями» , который призван помочь людям понять приемы, советы, инструменты и методы, необходимые для успешного управления изменениями.
Основные моменты подкаста
7:36
Роб Боуг: Давайте поговорим о стрессе. Кстати, стресс влияет на выгорание и влияет на изменения, но стресс... Мы все думаем о стрессе как о чем-то вроде «вещи», верно? Но стресс — это не «вещь». Прежде всего, стресс — это биологический механизм, который люди подчинили себе. Мы его взяли.
Стресс был задуман как «Эй, я вижу льва. Мне нужно бежать!» И он длился совсем недолго. Либо лев собирался вас съесть, либо вы собирались убежать от льва. Это были два варианта. И мы относимся к нему как к «Я потеряю работу?» и «Будут ли у нас выплаты по дому и еда?» Мы взяли то, что было задумано как краткосрочное, и сделали его очень, очень долгосрочным, и, сделав это, мы разъединили некоторые процессы, которые должны были произойти.
Итак, стресс — это не что-то внешнее. Факторы стресса — внешние по отношению к вам вещи, факторы окружающей среды — это внешние. Затем происходит то, что у вас есть фаза оценки. В чем фишка фазы оценки, так это в том, что вы решаете: «Каково будет воздействие и как я смогу с ним справиться?» Итак, это могут быть внутренние ресурсы, это могут быть внешние ресурсы… Вы принимаете решение о том, «Как мне на это реагировать?» Мы испытываем стресс, когда ожидаем сильного воздействия и нашей низкой способности справляться; низкой способности компенсировать.
И вот эта система в игре. Теперь, как это возвращается к вашему вопросу, что нормально, так что некоторые люди более терпимы к изменениям, а некоторые — менее. Так что изменения — это стрессор в окружающей среде, и то, как некоторые люди справляются с этим... то, как они это оценивают: «Эй, это не такая уж большая проблема». В то время как другие люди говорят: «О, боже, небо падает!» Так что разница в том, как они это оценивают, — это разница в том, как они на это реагируют.
10:40
Роб Боуг: Та часть, которой могут управлять менеджеры; то, что могут делать менеджеры, это внешняя часть поддержки. Ну, чем больше поддержки — это оценка — тем больше поддержки чувствуют люди, тем больше вероятность, что они примут изменения, стрессор, то, что происходит в их мире. И, да, есть врожденное чувство того, что является толерантностью человека, и у менеджера есть возможность влиять на это и заставлять людей чувствовать себя в безопасности.
12:10
Роб Боуг: Да, вы можете развить [способность стать агентом изменений]. Вы развиваете ее, одновременно создавая смелость и нетерпимость к статус-кво. И поэтому... многое из того, что я делаю, это исправляю неправильные представления — то, чему нас неправильно учили. Так что смелость. Смелость — это не движение вперед без страха; смелость — это движение вперед при наличии страха. Это решение двигаться вперед, даже если есть риск. И, опять же, мы возвращаемся к этому стрессору и оценке. Это решение о том, что стоит рисковать, чтобы двигаться вперед. Поэтому, когда мы говорим о развитии людей и развитии этого компонента смелости, мы говорим о том, как нам сделать так, чтобы они чувствовали себя более комфортно с рисками? И это возвращается к этой оценке и стрессору. Вторая часть этого — как заставить их не мириться со статус-кво. Как заставить их сказать: «Я хочу лучшего. Я хочу большего?» И многое из этого просто приходит естественным образом, когда мы взрослеем, по мере того, как у нас появляется больше опыта.
14:55
Роб Боуг: Много маркетинга — а мы занимаемся маркетингом уже много лет — и многое из этого — страх. Много маркетинга по-прежнему основано на страхе, хотя он меняется. Маркетинг, основанный на страхе, не работает — он просто не работает — на людях, которые являются людьми с высокой степенью смелости. И он не работает, потому что вы не можете подтолкнуть их к страху. Они такие: «Да, и что. Небо падает? У меня есть крепкая крыша. Я в порядке».
16:50
Роб Боуг: Я думаю, мы забываем, что в уравнении есть трение. И трение, касающееся изменений, — это отсутствие доверия. Верно? Так что позвольте мне перенести это. Если говорить о маркетинге: это доверие, верно? Это то… как вы верите тому, что говорит директор по маркетингу, ведь вы знаете так же хорошо, как и они, что у них 18-месячный срок полномочий. Это не секрет… так как же директор по маркетингу выстраивает отношения и доверие со своими сотрудниками? И если они могут это сделать, то они смогут осуществить изменения.
Большинство людей, которых я вижу, к сожалению, не умеют строить доверие. Строительство доверия требует времени. Нет коротких путей к построению доверия. Конечно, есть определяющие моменты, которые могут произойти и которые могут породить доверие, а могут и нет.
2020 год, конечно, приносит еще больше перемен: от удаленной работы до резкого экономического спада, которого большинство людей не ожидало. Со всеми этими переменами вокруг нас мы начали задавать несколько вопросов:
Почему некоторые люди лучше других реагируют на изменение погоды?
Почему некоторые люди кажутся более подготовленными к внедрению изменений в своей организации?
Агентами изменений рождаются или становятся?
Существует ли связь между тем, как потенциальный клиент или клиент справляется с изменениями, и типами сообщений, которые находят у него отклик?
B2B Nation · Как понимание управления числовой данные изменениями делает вас лучшим маркетологом
Для ответов на эти и другие вопросы мы поговорили с экспертом по управлению изменениями Робом Богу. Как оказалось, понимание управления изменениями может помочь маркетологам B2B несколькими способами:
Управление изменениями помогает руководителям маркетинга B2B быстрее вносить изменения, которые поддерживают их команды
Управление изменениями помогает членам команды понять, как они могут повлиять на изменения
А понимание науки изменений имеет решающее значение для понимания ваших клиентов и потенциальных клиентов, которые стремятся добиться изменений путем внедрения новых продуктов и услуг.
Подпишитесь на Demand Gen Digest
Гость подкаста
После двух десятилетий разочарования тем, что технологические решения, которые он создавал, не всегда меняли способы общения, сотрудничества и работы организаций, Роб Боуг начал изучать успехи и неудачи своих клиентов. Он начал читать о психологии, неврологии, маркетинге, истории, менеджменте, продажах, лидерстве, инновациях, вовлеченности и десятках других тем. Он понял, что технологические проекты почти всегда являются тонко завуалированными проектами изменений, и без дисциплины, позволяющей внедрять практики управления изменениями в процесс, его клиенты не добьются успеха. Теперь он предлагает онлайн-курс под названием « Уверенное управление изменениями» , который призван помочь людям понять приемы, советы, инструменты и методы, необходимые для успешного управления изменениями.
Основные моменты подкаста
7:36
Роб Боуг: Давайте поговорим о стрессе. Кстати, стресс влияет на выгорание и влияет на изменения, но стресс... Мы все думаем о стрессе как о чем-то вроде «вещи», верно? Но стресс — это не «вещь». Прежде всего, стресс — это биологический механизм, который люди подчинили себе. Мы его взяли.
Стресс был задуман как «Эй, я вижу льва. Мне нужно бежать!» И он длился совсем недолго. Либо лев собирался вас съесть, либо вы собирались убежать от льва. Это были два варианта. И мы относимся к нему как к «Я потеряю работу?» и «Будут ли у нас выплаты по дому и еда?» Мы взяли то, что было задумано как краткосрочное, и сделали его очень, очень долгосрочным, и, сделав это, мы разъединили некоторые процессы, которые должны были произойти.
Итак, стресс — это не что-то внешнее. Факторы стресса — внешние по отношению к вам вещи, факторы окружающей среды — это внешние. Затем происходит то, что у вас есть фаза оценки. В чем фишка фазы оценки, так это в том, что вы решаете: «Каково будет воздействие и как я смогу с ним справиться?» Итак, это могут быть внутренние ресурсы, это могут быть внешние ресурсы… Вы принимаете решение о том, «Как мне на это реагировать?» Мы испытываем стресс, когда ожидаем сильного воздействия и нашей низкой способности справляться; низкой способности компенсировать.
И вот эта система в игре. Теперь, как это возвращается к вашему вопросу, что нормально, так что некоторые люди более терпимы к изменениям, а некоторые — менее. Так что изменения — это стрессор в окружающей среде, и то, как некоторые люди справляются с этим... то, как они это оценивают: «Эй, это не такая уж большая проблема». В то время как другие люди говорят: «О, боже, небо падает!» Так что разница в том, как они это оценивают, — это разница в том, как они на это реагируют.
10:40
Роб Боуг: Та часть, которой могут управлять менеджеры; то, что могут делать менеджеры, это внешняя часть поддержки. Ну, чем больше поддержки — это оценка — тем больше поддержки чувствуют люди, тем больше вероятность, что они примут изменения, стрессор, то, что происходит в их мире. И, да, есть врожденное чувство того, что является толерантностью человека, и у менеджера есть возможность влиять на это и заставлять людей чувствовать себя в безопасности.
12:10
Роб Боуг: Да, вы можете развить [способность стать агентом изменений]. Вы развиваете ее, одновременно создавая смелость и нетерпимость к статус-кво. И поэтому... многое из того, что я делаю, это исправляю неправильные представления — то, чему нас неправильно учили. Так что смелость. Смелость — это не движение вперед без страха; смелость — это движение вперед при наличии страха. Это решение двигаться вперед, даже если есть риск. И, опять же, мы возвращаемся к этому стрессору и оценке. Это решение о том, что стоит рисковать, чтобы двигаться вперед. Поэтому, когда мы говорим о развитии людей и развитии этого компонента смелости, мы говорим о том, как нам сделать так, чтобы они чувствовали себя более комфортно с рисками? И это возвращается к этой оценке и стрессору. Вторая часть этого — как заставить их не мириться со статус-кво. Как заставить их сказать: «Я хочу лучшего. Я хочу большего?» И многое из этого просто приходит естественным образом, когда мы взрослеем, по мере того, как у нас появляется больше опыта.
14:55
Роб Боуг: Много маркетинга — а мы занимаемся маркетингом уже много лет — и многое из этого — страх. Много маркетинга по-прежнему основано на страхе, хотя он меняется. Маркетинг, основанный на страхе, не работает — он просто не работает — на людях, которые являются людьми с высокой степенью смелости. И он не работает, потому что вы не можете подтолкнуть их к страху. Они такие: «Да, и что. Небо падает? У меня есть крепкая крыша. Я в порядке».
16:50
Роб Боуг: Я думаю, мы забываем, что в уравнении есть трение. И трение, касающееся изменений, — это отсутствие доверия. Верно? Так что позвольте мне перенести это. Если говорить о маркетинге: это доверие, верно? Это то… как вы верите тому, что говорит директор по маркетингу, ведь вы знаете так же хорошо, как и они, что у них 18-месячный срок полномочий. Это не секрет… так как же директор по маркетингу выстраивает отношения и доверие со своими сотрудниками? И если они могут это сделать, то они смогут осуществить изменения.
Большинство людей, которых я вижу, к сожалению, не умеют строить доверие. Строительство доверия требует времени. Нет коротких путей к построению доверия. Конечно, есть определяющие моменты, которые могут произойти и которые могут породить доверие, а могут и нет.