应用更复杂的变体，例如功能点方法或构造成本模型（COCOMO），或者
使用敏捷世界的方法，例如规划扑克或团队估算游戏。
此时重要的是不要将努力与过程的持续时间相混淆。例如，如果某个人的工作量只有 50%，那么工作持续时间就是 20 天。然而，这里也需要谨慎和机智。因为一项任务的完成并不一定能通过分配更多员工来加速。因为你不想成为那些认为九个女人可以在一个月内生下一个孩子的项目经理之一。顺便说一句，这种百分比估计在实践中无论如何都很困难，因为人们通常假设一个工作日由八小时的净工作时间组成。在进行估算时，会议、协调或旅行时间常常被忘记。
产能和利用率
一旦估算出了工作量，就可以将资源和/或团队成员分配给各个任务（理想情况下是项目经理和团队的联合行为）。完成下一个规划阶段（例如里程碑或冲刺）后，您应该仔细查看每个资源的负载概况。是否错误地并行使用了某台机器，或者团队成员的工作安排是否过长或不足？如果是这种情况，您将需要调整计划或重新考虑资源分配。这里的关键词是容量。容量是资源的可用性，包括可用体积。例如，如果安排某人工作量超过其工作能力的 100％，这就称为超负荷。如果由于人员被安排执行两个相互竞争或并行的任务而发生这种超负荷，则存在资源冲突。
然而，跨项目边界也可能出现资源冲突。该员工是否仍需要执行流水线任务或 加拿大电报数据 者公司内的其他项目是否想同时访问相同的资源？在项目资源规划中，另一个经常使用的术语是瓶颈资源。这是由于容量有限或多次加载而只能在所需时间部分可用的资源。此外，它们的产能不易扩大，尤其是考虑到项目的投资回报。